загрузка...

Постройте золотой мост


Постройте своему противнику золотой мост для отступления.
Сунь-Цзы
Успешно справившись со своей реакцией, преодолев эмоции противной стороны и сменив обрамление их позиции, вы готовы к достижению соглашения. Однако противная сторона все еще может сопротивляться. Вы столкнулись с барьером ее неудовлетворенности. Возможно, оппоненты задают себе вопрос: «А нам-то что с того?» Соглашение все еще может пойти прахом – чаще всего именно так и происходит.
Классический пример такой неудачи – срыв самого крупного в мире слияния средств массовой информации. У каждой истории есть две стороны; мы приведем рассказ Эла Нойхарта о том, как он, по его собственным словам, «упустил свой шанс». В 1985 г. компания «Си-би-эс» сопротивлялась враждебному поглощению со стороны медиамагната Теда Тернера. Эл Нойхарт, президент «Ганнетт компани», давно присматривался к «Си-би-эс» и установил дружеские отношения с ее президентом Томом Уайменом. Нойхарт организовал предварительную встречу с Уайменом, чтобы обсудить возможность слияния, что позволило бы «Си-би-эс» сопротивляться недружественному поглощению.
После нескольких встреч они достигли согласия почти по всем основным вопросам. Было решено, что в силу своего возраста и опыта Нойхарт станет председателем и исполнительным директором, а Уаймен получит пост президента и займется оперативным управлением. В проекте пресс-релиза, который Нойхарт представил Уаймену, новая компания называлась «Юниверсал Медиа».
После этого руководящие сотрудники обеих компаний начали согласовывать детали. Вот как Нойхарт в своих мемуарах описывает провал переговоров.
Дюжина банкиров, юристов и руководителей собрались за длинным прямоугольным столом.
Мы с Томом сели рядом. Я был по-настоящему зол, потому что собравшиеся в этой комнате люди уже почти три дня не могли или не хотели сделать то, о чем мы договорились с Томом… Я не стал тратить время на любезности.
– Мы с Томом подумали, что лучше нам самим объяснить, как завершить это дело. Все проще простого… Мы с Томом договорились относительно структуры управления компанией. Семь директоров от «Си-би-эс», семь директоров от «Ганнетт» и один, избираемый совместно. Я буду председателем совета директоров и исполнительным директором, а Том получит пост президента и займется оперативным управлением.
Парни из «Си-би-эс» выглядели озадаченными и растерянными. Наши кивали и улыбались.
– И никаких возражений. Нет смысла даже обсуждать это или раздумывать об этом. Все уже решено.
Уаймену было явно не по себе. Он выпрямился на стуле и немного нерешительно произнес:
– Да, мы так решили.
Я сразу же почувствовал, что перегнул палку. Моя речь была слишком прямолинейной и напористой. Подчиненные Уаймена впервые услышали новость от меня, а не от него… Нужно было дать слово Уаймену, чтобы он рассказал об условиях сделки. Он смог бы сделать это гораздо деликатнее. Я удовлетворил свои амбиции за счет его самолюбия.
Два дня спустя Уаймен позвонил и отказался от сделки. Он возражал против смены названия и сердился на Нойхарта, который, как ему доложили, также обсуждал слияние с «Тайм Инкорпорейтед».
Повесив трубку, Нойхарт повернулся к своим сотрудникам: «Игра окончена. Мы проиграли. И он проиграл».
<< | >>
Источник: Уилльям Юри. Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях. 2012

Еще по теме Постройте золотой мост:

  1. ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО НРАВ-СТВЕННОСТИ
  2. "ЗОЛОТОЙ" ПОКУПАТЕЛЬ
  3. ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО ПОВЕДЕНИЯ
  4. О Бразилии, бумаге и золотых монетах
  5. ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО ПОВЕДЕ-НИЯ
  6. ГЛАВА 24. ДВАДЦАТЬ ОДНО ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО ДЛЯ БИЗНЕСМЕНА • Рекомендации автора
  7. Десять золотых правил: как достичь настоящего успеха без "настоящей" работы
  8. Пять шагов стратегии прорыва
  9. Препятствия на пути к соглашению
  10. БРЕТТОН-ВУДСКАЯ ВАЛЮТНАЯ СИСТЕМА
  11. 2. Выбытие основных средств