загрузка...

КАКОЕ ОТНОШЕНИЕ КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ ИМЕЕТ К УПРАВЛЕНИЮ ВРЕМЕНЕМ?


Масса людей ежедневно следуют критическим путем. Деловые встречи идут одна за другой, проекты и сверхсрочные дела заполняют рабочий график так плотно, что о перерыве на обед не может быть и речи.
В стремлении все успеть человек цепляет одно дело за другим, словно вагоны нескончаемого товарного состава, а в итоге неотвратимо выбивается из графика.
Благодаря этой книге ситуация кардинально изменится! Проведя наш тактический учет, мы воспользуемся его результатами для создания нового типа ежедневного плана проекта под названием «I-образный распорядок дня». И с этого момента вы как толковый и знающий менеджер проекта сможете точно определять критический путь, чтобы научиться от него уходить.
ПЛОТИНА ГУВЕРА
Плотина Гувера, что на границе штатов Аризона и Невада, считается одним из самых грандиозных инженерных чудес XX столетия. Это ярчайший пример успешного управления проектами. Собственно, именно эта плотина дала толчок для изобретения множества технических приемов, и сегодня используемых в проектировании и строительстве, — от своевременной доставки материалов до усовершенствования защитной каски. Фрэнк Кроу, менеджер проекта плотины, сдал объект на два года раньше срока, что было вдвойне впечатляюще с учетом того, что каждый день просрочки обошелся бы ему в кругленькую сумму штрафа.
Плотина Гувера замечательна тем, что ни к чему не крепится! Гигантское сооружение удерживается у стен каньона давлением воды. Проектировщики отдавали себе отчет, что плотине требуется некий люфт — чтобы она могла расширяться и сжиматься в соответствии с климатом этого района, а также смещаться вследствие деформации земной коры. В случае неподвижного закрепления саморазрушение было бы неминуемо. А в нынешнем своем виде плотина является идеальным примером того, что в гибкости — сила.
ПРОВОДИМ УЧЕТ
Многие объясняют свое неумение правильно распоряжаться вре-менем тем, что неизвестное трудно планировать. «Я ведь не знаю, что сегодня произойдет, — говорит такой человек. — Ну распланирую я весь день по минутам, а что толку? Обязательно случится что-то непредвиденное, и мои планы вылетят в трубу».
Если уж на то пошло, мы многое можем предпринять, чтобы предсказать будущее и как-то повлиять на него, и уж, конечно, мы можем отслеживать сроки, чтобы вовремя сделать именно то, что нам необходимо.
А начинать нужно с проведения учета, для чего давайте-ка заглянем в ваш любимый ресторан. • Откуда шеф-повар ресторана знает, сколько килограммов говядины закупать на неделю? А рыбы? Или клубники? Помогают опыт и наблюдения за посетителями, и шеф-повар с точностью до 90% может предсказать, что самый большой наплыв клиентов ожидается в пятницу днем и в воскресенье вечером, а в среду будут чаще заказывать рыбные блюда.
Соответственно он и производит закупку продуктов (учет), а затем составляет удачное меню, чем влияет на выбор посетителей. Экономика ресторанного бизнеса не допускает перевода продуктов, следовательно, успешное будущее зависит от уроков прошлого.
Если вы устроились на свою нынешнюю работу не ка- ких-нибудь пять дней назад, то и вы прекрасно представляете, с чем столкнетесь в течение дня. Ваши задачи можно разделить на две категории: предсказуемые и те, которые я называю «ожидаемые»: в первую категорию входит все то, что произойдет наверняка, а во вторую — то, что может произойти. Цель учета — обеспечить достаточное количество времени на выполнение задач обеих категорий.
Давайте уточним: к предсказуемым задачам относятся те, с которыми вы сталкиваетесь ежедневно. Например:
регулярные совещания;
подготовка магазина, отдела, офиса к началу рабочего дня;
телефонные звонки;
электронная почта;
деловое общение и болтовня с коллегами;
собственно работа;
руководство.
Вы можете добавить и другие пункты с учетом особенностей вашей работы. Например:
поездки к клиенту;
личное обслуживание клиентов;
презентации.
Ваше право составить свой список предсказуемых задач; суть в том, что независимо от особенностей вашей работы это должны быть те события, которые непременно произойдут в течение рабочего дня, те, из которых, собственно, и складывается работа.
Стоит, однако, рассмотреть их более внимательно, прежде чем перейти к следующей категории — ожидаемых событий.
Что вам известно о ваших предсказуемых задачах? Представьте, что кто-нибудь спросил у вас: «На скольких деловых встречах вы присутствуете каждый день? Сколько раз звоните по телефону и сколько раз отвечаете на звонки? Сколько электронных писем получаете?» Вероятно,' в ответ вы пожали бы плечами: «Случается по-разному». А если бы человек настаивал — каков был бы ваш ответ? Два совещания в день? Четыре? Шесть? А как насчет телефонных звонков — их в среднем бывает 20 или 200? Сколько в среднем длится совещание? Сколько в среднем времени вы тратите на один звонок? А на один имейл? Возможно, понедельники по количеству дел отличаются от пятниц, и уж, конечно, один телефонный звонок отличается от другого. Но в данном случае для нас важно иное: что все эти дела заполняют наши дни. Мы точно знаем, что все эти события произойдут — и все же они происходят бесконтрольно. А вот отсутствия контроля мы и желаем избежать, так как именно в «бесконтрольной зоне» время утекает у нас между пальцев.
<< | >>
Источник: СТИВ ПРЕНТИС. ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ТДЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ. 2О07

Еще по теме КАКОЕ ОТНОШЕНИЕ КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ ИМЕЕТ К УПРАВЛЕНИЮ ВРЕМЕНЕМ?:

  1. Четвертый Похититель времени;управление в критической ситуации/повторение критических ситуаций
  2. Критические моменты в отношениях
  3. Положение об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха работников, осуществляющих управление воздушным движением гражданской авиации Российской Федерации (Приложение к Приказу Минтранса России от 30 января 2004 г . № 10) (извлечения)
  4. Культура управления временем
  5. 1.6. Временные границы управления государственным долгом
  6. За какое время можно поменять сектор?
  7. определить, какое движение какому противоположно
  8. 1) Г л а в а 8 Управление и координация межбюджетных отношений
  9. 2.2. Управление отношениями с клиентами и МИС
  10. 8.3 Мониторинг в системе управления межбюджетных отношений
  11. 8.2 Бюджетные комиссии и их роль в управлении межбюджетными отношениями
  12. 8.1 Структура и задачи органов государственного управления межбюджетных отношений
  13. Глава 1КРЕДИТОСПОСОБНОСТЬ ЗАЕМЩИКА КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ КРЕДИТОМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
  14. Инициатива имеет инициатора!
  15. 3.5. Все имеет свою цену...
  16. Метод критического пути
  17. Путь Торговли
  18. Критическая теория