КРИЗИС ТОЖЕ ТРЕБУЕТ ПОДХОДА С УМОМ


СЛУЧАЙ С ЧУКО ЛИАНГОМ
Накануне грандиозной Речной битвы на великого китайского стратега века Чуко Лианга пало ложное обвинение в том, что он работает на врага. Командир Чуко Лианга приказал его казнить, если в доказательство своей верности тот за три дня не изготовит 100 тыс. стрел. Вместо того чтобы попытаться выполнить нереальную задачу, Чуко Ли- анг обвязал дюжину лодок пучками сена и ближе к вечеру, когда на реке заклубился туман, пустил лодки в сторону вражеского лагеря. Зная хитроумие Чуко Лианга и потому опасаясь ловушки, неприятель не стал атаковать едва видимые в тумане лодки, но обрушил на них с берега град стрел. С приближением лодок Лианга стрелы посыпались еще чаще, и многие из нихзастревали в пучках соломы. Через несколько часов соратники Лианга, которые прятались в лодках, увели свои судна вниз по течению, где их встретил Чуко Лианг и собрал необходимые 100 тыс. стрел .
Этот случай из жизни Чуко Лианга — замечательный пример хладнокровия в стрессовой ситуации. В наши дни мы часто применяем термин «борьба с огнем» по отношению к кризисам на производстве. Некоторые работники называют себя экспертами в тушении подобных «пожаров», и если они гордятся по праву, то их мастерство наверняка зиждется на умении держать все под контролем даже во время всеобщей паники. Однако большинство из нас кризисов опасаются. Кризис — это необходимость сосредоточить все силы и средства на ситуации, которая не должна была произойти. Кризис отвлекает нас от основных дел, которые придется отложить, что в свою очередь увеличивает гору неначатой и незавершенной работы. «Тушение пожаров» также означает, что придется основываться на спешных, сиюминутных суждениях с риском принять скверные, неразумные решения, результаты которых будут далеки от эффективных.
Если вы попали в «очаг пожара», помните о правилах, которым необходимо следовать:
Не поддавайтесь панике. Выход из кризиса есть. Возможно, потребуется сделать массу звонков, изменить планы, срочно выехать в командировку и очень быстро соображать, но найти выход вполне реально. Что имеет решающее значение во время кризиса — так это сохранять ясность ума и избегать включения «аварийной сигнализации». Не становитесь жертвой первого инстинктивного порыва. Остановитесь на минутку, оцените ситуацию, обдумайте самые экстренные и осуществимые действия дня выхода из кризиса.
Не поддавайтесь чувству гнева. В гневе люди совершают неразумные и зачастую надолго запоминающиеся негативные поступки. Гнев — самый показательный пример, как стресс блокирует рациональную часть мозга. Если вы чувствуете, что отчаяние и гнев берут над вами власть, сделайте глубокий вдох и сосчитайте до десяти (всерьез!). После вспышки гнева мало что удастся исправить полностью, и последствия от поведения под влиянием гнева, как правило, ощущаются дольше самого кризиса. Спросите себя: будет ли нынешняя ситуация иметь для вас значение через год? И если будет — то какое значение? Старайтесь не вызывать гнев и панику в окружающих. Гнев и паника заразны. Стоит одному человеку им поддаться, как они захватят и остальных. На наше счастье, то же самое относится и к хладнокровию. Невозмутимость перед лицом опасности передается окружающим. Сумев взять себя в руки, вы успокоите и большинство коллег.
Избегайте синдрома супергероя. Синдром супергероя — это ощущение, что вы все должны сделать самостоятельно, в одиночку. Он свойствен людям, которые привыкли действовать быстро и принимать твердые решения. Куда большего, однако, можно добиться, если распределить задачи и принять руководство, чем если изображать из себя спасательную команду в одном лице. Дайте себе время оценить все ресурсы в наличии, распределите задачи среди сотрудников и следите за их исполнением, чтобы ничего не осталось без внимания (читайте о синдроме супергероя в главе 15).
Используйте контрольные инструкции. Если вы подготовили кризисную инструкцию, непременно воспользуйтесь ею. Убедитесь, что знаете, где она находится, а также сообщите остальным, где они всегда могут найти кризисную инструкцию и как ею пользоваться, поскольку чаще всего в период кризиса самый нужный человек, специалист по конкретному кризису, оказывается в отпуске.
Спросите себя: «Что будет, если я не сделаю ровным счетом ничего?» Некоторые кризисы можно пустить на самотек, и они разрешатся сами собой. Непреодолимое желание действовать и адреналин, будоражащий кровь во время кризиса, иногда вынуждают нас к излишней активности. Оцените характер кризиса и прикиньте: приблизят ли ваши действия выход из ситуации или отодвинут его.
ПРАВИЛО ЧЕЛОВЕКА ЗА БОРТОМ
Вот вам классический пример, как важно при несчастном случае на воде сохранять хладнокровие и избегать синдрома супергероя. Представьте, что вы находитесь в лод- ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА. КАК УЗНАТЬ
ке и видите, как из другой лодки человек упал за борт. Ваши действия: прежде всего крикнуть «на помощь, человек за бортом!», после чего не отводить глаз от человека в воде и указывать на него.
Пусть кто-то другой плывет к пострадавшему, а еще кто-нибудь оказывает необходимую помощь. Если вы потеряете тонущего человека из виду, тем более среди волн, вы можете больше его и не обнаружить. Работа в команде, хладнокровие и четкое следование правилам спасения в экстремальной ситуации дают вам шанс спасти жизнь человека.
Пожар не должен повториться в том же месте. Как только не-ожиданный кризис преодолен, он становится частью коллективного опыта, событием, которое отныне можно планировать. На посткризисном совещании вы должны задать следующие вопросы (и ответить на них):
Что вызвало данный кризис?
Как мы с ним справились?
Насколько успешно мы с ним справились?
Что можно сделать, чтобы предотвратить подобные кризисы в будущем? Или:
Велики ли шансы повторения подобного кризиса и как нам к нему подготовиться?
ПОЛНОЕ ФИАСКО!
Словом «фиаско» мы называем провал или неудачу, повторения которых нам бы совсем не хотелось.
Слово это итальянского происхождения и означает «бутылка».
Когда в средневековой Италии стеклодув ошибался и портил хрупкую стеклянную фигурку, единственное,
что можно было сделать, чтобы уменьшить потери, — это изменить форму изделия и продать как бутылку — fiasco.
ЕЩЕ НЕСКОЛЬКО СПОСОБОВ УСТАНОВЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ
Если стоящие перед вами противоречивые задачи прошли вышеописанную сортировку и все же установить приоритеты не удалось, сделайте следующее
В первую очередь справьтесь с мелкими делами. Возможно, какие-то мелочи мешают вашему обзору глобальных задач. В таком случае рассейте этот «туман», выполнив незначительные дела первыми. На этапе I-образного планирования внесите эти дела (и время, которое уйдет на их выполнение) в свой рабочий график. Не забывайте о необходимости иметь этот список перед глазами — на мониторе или на бумаге, но не в памяти.
Как вариант: в первую очередь выполните крупную задачу. Если в вашем характере сначала справляться с глобальными делами — так и поступите. И наслаждайтесь чувством выполненного долга.
Передайте полномочия выше. Многие считают, что перепоручение работы означает лишь взваливание ее на чужие плечи, однако поделившись с менеджером или клиентом, вы тем самым подключаете их к процессу принятия решения. Если на вашей ответственности оказались две задачи, равные по срочности и важности, и вы не можете самостоятельно решить, за какую из них браться в первую очередь, если вы рискуете навлечь неприятности на себя или на фирму в случае невыполнения какой-то из задач, то куда безопаснее и разумнее с вашей стороны будет подключить к решению вышестоящих лиц. А если, к примеру, вы работаете на двух людей, каждый из которых считает свое поручение наиболее важным, то, не посоветовавшись с каждым, вы рискуете попасть в тиски авторитетов, откуда победителем вам не выбраться. Кон- фликт задач от двух менеджеров следует разрешать втроем, включая вас.
Пригласить менеджеров поучаствовать в процессе сортировки — не значит жаловаться. Ваша встреча носит упреждающий характер, это совместная работа умов для достижения оптимального результата. Краткая встреча с шефами, во время которой все стороны уяснят, над чем вы работаете, а к чему приступите позже, гарантирует, что начальство не будет разочаровано в своих ожиданиях.
ТЕСТ SMARTS
Предлагаемый прием, взятый со страниц руководств по управлению проектами, помогает оценить, можете ли и должны ли вы выполнить поставленную перед вами задачу — или же для решения требуется больше информации. Оказавшись перед не совсем ясным проектом или задачей, обратитесь для начала к нижеописанному приему. Он также послужит подспорьем в консультациях (встречах) с вашим менеджером. SMARTS — английская аббревиатура, состоящая из первых букв следующих слов.
Конкретная. Насколько точна поставленная задача? Это одно определенное дело или комплекс подзадач? «Купи буханку черного хлеба» — задача конкретная. «В холодильнике пусто, зайди в магазин» — задача неконкретная.
Измеримая. Возможно ли измерить задачу? Как определить, что она выполнена? Когда следует приступать? Когда следует завершить? «Обновить дизайн веб-сайта фирмы» нельзя считать измеримой задачей — она слишком туманна. Завершится ли проект после полного обновления веб-сайта? Придется ли в дальнейшем производить обслуживание и корректировку сайта? Является ли этот проект самостоятельным или частью более крупного проекта? Чем определить параметры данной задачи?
Достижимая. Могу ли я выполнить эту задачу? Если вы поручите мне выложить пол в прихожей мраморными плитами, а я этому не обучен, то для меня эта задача невыполнима, сколько бы времени и денег мне ни предложили.
езди
Реалистичная. Воспользовавшись тем же примером с мраморным полом, допустим, что я как раз нужный вам специалист. Если на выполнение задачи уйдет два дня, а иной работы на следующие два дня у меня нет, то я могу выполнить задачу. Если же у меня дел по горло и до конца будущей недели я даже до вашего дома не доберусь, то обещать выполнение данной задачи за два дня было бы не реалистично, несмотря на мое мастерство.
Ограниченная во времени. Сколько времени отводится на выполнение данной задачи, существуют ли график и предельный срок сдачи? Этот параметр напрямую связан с измеримостью, поскольку необходимо знать не только, как определить начало и конец проекта, но также и конкретные даты — начальную, конечную, промежуточной сдачи и т. д. В отсутствие четких сроков проект рискует выбиться из графика и пойти по критическому пути.
Завершенная. Перед кем следует отчитываться о работе? В чьей власти одобрение проекта и принятие его по завершении, к кому обращаться с вопросами и проблемами? На кого я работаю в данном проекте?
Тест SMARTS гарантирует, что перед тем как приступить к работе, вы получите ясное представление о ее масштабе и характере. Отступите на шаг назад, чтобы получить лучший обзор, и лишь затем двигайтесь дальше. SMARTS дает вам урок, как это сделать.
ВЫПОЛНЯЙТЕ ТОЛЬ КО НУЖНУЮ РАБОТУ
Сортируя задачи по степени важности и очередности, помните, что не все из них вообще нужно делать. Мы по привычке заполняем наши дни делами разной значимости и отдачи — и рассчитываем к вечеру справиться со всеми, чтобы завтра начать все заново. В соответствии с принципом Парето 20 % дел принесет 80 % результата. Остальное — мелочи или задачи мнимой срочности. Имеет смысл определить, распланировать и сосредоточиться исключительно на результативных проектах, вместо того чтобы добавлять их к общей массе менее ценных задач. Ваша энергия не безгранична, и свои старания следует ценить. Силы, потраченные на многозадачность или несущественные дела, утеряны навсегда. Определите дело, важное дня вас, и выполняйте его в первую очередь. Помните слова Конфуция: «Погнавшись за двумя зайцами, ни одного не поймаешь».
<< | >>
Источник: СТИВ ПРЕНТИС. ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ТДЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ. 2О07

Еще по теме КРИЗИС ТОЖЕ ТРЕБУЕТ ПОДХОДА С УМОМ:

  1. А. В. Гурин. Приватизация с умом квартир и комнат, 2008
  2. Свобода требует жертв
  3. Ошибка вторая. Ясная теория не требует множества условий
  4. Глава 6.ТЫ ТОЖЕ МОЖЕШЬ СОТРУДНИЧАТЬ C AMWAY
  5. Глава 11. Богатые тоже плачут
  6. Любви все возрасты покорны… И школьный тоже?
  7. ГЛАВА 6. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ТЕХНИЧЕСКИХ ОБЪЕКТОВ. МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ СРАВНИТЕЛЬНОГО ПОДХОДА
  8. Ошибка тринадцатая. Мафия тоже любит финансовую независимость
  9. Владислав Юрьевич Дорофеев Валерия Т. Башкирова. Кризис есть кризис, 2010
  10. ГЛАВА 7. ДОХОДНЫЙ ПОДХОД. МЕТОДЫ ДОХОДНОГО ПОДХОДА В ОЦЕНКЕ ТЕХНИЧЕСКИХ СРЕДСТВ
  11. Невмешательство в преступление тоже является преступлением.
  12. Xy из мистер Кризис