загрузка...

УП РАВЛ ЕН И Е П РО ЕКТAM И И ТРЕЗВАЯ ОЦЕНКА ВРЕМЕНИ


И какое же отношение убийцы времени имеют к принципу Парето и нашей продуктивности? Во-первых, они помогают ответить на всем известный вопрос: куда уходит время? Они также доказывают, что на собственно работу остается крайне мало времени — ну просто до обидного мало. Помните ту часть главы 2, где речь шла о футбольном матче, подсчете реального времени игры с помощью секундомера, и насколько эта ситуация
В этой книге вы найдете способы избавления от всех проблем. Обратитесь к перечню «Краткий обзор» в начале книги.
к
сравнима с ситуацией на рабочем месте? Там же мы отметили и важную роль оптимального использования времени в управлении проектами.
Менеджер проекта понимает, что в каждый из отведенных на проект человеко-дней продуктивными можно считать лишь два-три часа, а никак не все восемь или десять, как хотелось бы. Поистине продуктивна очень небольшая часть рабочего дня. Остальное время расходуется на вспомогательную деятельность. Проще говоря, только 20% вашего дня (магическое число Паре- то) — часть по-настоящему рабочая.
Да, но какие именно 20 %? Ваша задача — ответить на этот вопрос, для чего необходимо определить: пики и спады активности вашего организма, уровень общей занятости в вашем коллективе, частоту кризисов и помех, вашу способность к концентрации, умение выдерживать сроки проекта, противостоять стрессам, а главное — производить учет. Именно это вы и должны определить во время I-образного обзора — на этапе кайзен вашего обзора, которым вы завершаете каждый рабочий день.
Вполне возможно, на вашем конкретном рабочем месте лучший период «краеугольного времени»/времени отдачи приходится на 16.00-17.00, когда умолкают телефоны, торги прекращаются, ваши коллеги расходятся по домам. А возможно, более спокойны утренние часы. Кое-кто планирует «краеугольное время» на обеденный перерыв, когда офис пустеет. Метод хорош, но при условии, что вы сами успеете поесть до или после этого периода продуктивной работы.
Но очень многим часы дня «краеугольного времени» приходится отвоевывать и защищать, что требует опыта и упорства. И все же усилия того стоят: добившись определенного мастерства в искусстве сосредоточиваться в эти важные 20 % рабочего дня, вы удвоите производительность своего труда.
ГДЕ ЕЩЕ ПРИМЕНИМ ПРИНЦИП ПАРЕТО
20% входящих имейлов и звонков принесет 80% дохода вашему бизнесу. На протяжении дня вы получаете множество имейлов, отвечаете на массу звонков, но значимость их не одинакова. Если в час вашего «краеугольного времени» звонит важный клиент, конечно, имеет смысл взять трубку. Зато другие абоненты могут подождать. Не такие уж срочные у них дела; эта срочность мнимая. Запишите на свою голосовую почту такое приветствие, которое устроило бы большинство клиентов (см. главу 10), — и вас не станут отвлекать в «краеугольное время». Игнорируйте восемьдесят процентов абонентов, отвечайте двадцати процентам, и вы добьетесь большей продуктивности, чем хватаясь за трубку при каждом звонке и отрываясь от основной задачи.
20% от числа ваших коллег вас не поймут. Некоторые сотрудники все равно будут мешать, отвлекать и губить ваши планы. У них такой характер, и с этим ничего не поделать. Кроме того, ваш непосредственный начальник и прочие вышестоящие будут требовать к себе особого отношения, хотя многие менеджеры на удивление охотно примут новые правила, которые вы почерпнете из этой книги. Важно лишь правильно преподнести эти правила (см. «Встречи с шефом» в главе 5).
Если вам удастся отсечь 80 % от числа всех посетителей, в целом вы все равно выиграете.
80 % эффективности совещания — результат 20 % его длительности. Как и весь рабочий день, совещание изобилует помехами, которые убивают время (подробнее об этом в главе 8).
Заполняйте ваш рабочий график на 80 %, а 20% оставляйте про запас. Мы уже говорили об этом в главе 6.
Стратегия, которую вы возьмете на вооружение из этой книги, будет работать лишь в 80% случаев. На некоторые звонки вам придется отвечать немедленно, некоторых посетителей принимать сразу же. Некоторые совещания, несмотря ни на что, будут длиться дольше запланированного времени, проблемы и кризисы все равно буду возникать, и кое-какие ситуации все равно будут выходить из-под вашего контроля. Помните: ваша цель — избавиться от 80% помех, которые убивают время. Поставив цель избавиться от всех 100%, вы рискуете быть разочарованным, поскольку кое-что от вас все же ускользнет. Стремитесь к высшему качеству, но не к идеалу. УСТАНОВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ И СОРТИРОВКА
Каким образом установить приоритеты всех возложенных на меня задач? Вероятно, это самый частый вопрос, который задают участники семинаров по управлению временем. Как в случае с магическим снадобьем в форме таблетки или аэрозоля, о котором шла речь в главе 1, люди желают получить чудо-средст- во от хаоса на работе — неизбежного следствия столкновения противоречивых задач.
Давайте сначала рассмотрим ситуацию, с которой вам, даст бог, в жизни никогда не придется встретиться, т. е. ситуацию, когда врачи скорой помощи решают вопрос жизни и смерти. Принципы сортировки больных по степени тяжести были заложены хирургом наполеоновской армии, и до сих пор медики распределяют пациентов на три категории, с тем чтобы самые тяжелые больные получали помощь немедленно.
Итак, больных делят на: 1) тех, кто выживет, если получит немедленную помощь; 2) тех, кто выживет, даже если получит медицинскую помощь чуть позже; 3) тех, кто не выживет. Это наглядный пример мудрого хладнокровия в экстремальных ситуациях: на полях сражений, при авариях и катастрофах, в больницах скорой помощи. Суть вышесказанного ясна: профессиональные медики, которым мы доверяем свои жизни, принимают решения взвешенно, с умом. Пусть не в их силах предсказать, с чем придется столкнуться в ближайшем будущем, они всегда найдут несколько минут, чтобы установить приоритеты с помощью объективной процедуры, а не на основе эмоций.
Ваш личный рабочий график требует от вас столь же взвешенных решений, что и от медиков, и того же умения отличать катаклизм от обыденности. И кроме того, вам необходимо раз и навсегда понять, что вы — всего один человек и что делать несколько дел одновременно вы не в состоянии.
Вернемся еще раз к термину «многозадачность». Значение этого кошмарного термина в нашем подсознании постепенно изменилось: если раньше «многозадачность» значила «способность выполнять несколько задач», то теперь — «способность выполнять несколько задач одновременно». Напрашивается аналогия с пожаром, который вы пытаетесь залить водой из миски, вместо того чтобы воспользоваться шлангом. Вода из миски выплескивается куда попало, почти не попадая на пламя, в то время как воду из шланга можно направить точно на очаг огня, добившись результата быстрее и эффективнее.
Установление приоритетов подобно сортировке. Гарантия успеха в том, чтобы оценивать задачи, исходя не из ложного впечатления их крайней срочности, но на основе взвешенной, с умом проведенной сортировки.
Первое: обратитесь к интуиции. Многие, как говорится, нутром чувствуют, к какой задаче приступить в первую очередь; чувство это базируется на знании текущей ситуации в конкретном бизнесе и компании. Когда вы работаете над 1-образным планированием или когда коллега заявляется к вам с неожиданной проблемой — важно не терять голову в момент сортировки. Не реагируйте на сигналы ложной срочности, которые подает ваша центральная нервная система. Вовсе не за все дела, свалившиеся на ваши плечи, нужно хвататься сию же секунду. Лучший прием установления приоритетов — затормозить и подумать и лишь потом приступать к составлению плана работ.
Вспомните урок из главы 3: чем больше вы оттачиваете мастерство учета, тем больше времени сможете планировать заранее для предсказуемых и ожидаемых событий.
Второе: рассмотрите каждую задачу с точки зрения срочности и важности. Один из важнейших уроков классической книги Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» гласит: убедитесь, что задача отвечает двум критериям — наибольшей срочности (как правило, это задача с жестким финальным сроком) и наибольшей важности (например, как часть основного проекта). Если задачи по-прежнему кажутся вам одинаковыми по срочности и важности, значит, настала пора для вопросов. Возможно, благодаря следующему списку вопросов вам удастся определить, к какой из задач приступать в первую очередь:
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА КАК УЗНАТЬ TU^
Связана ли эта задача с одним из трех основных проектов?
Насколько необходимо выполнить эту задачу именно сегодня?
Должен ли я выполнить эту задачу лично или могу поручить коллеге?
Насколько выполнение этой задачи важно для моего шефа или нашего крупного клиента?
Как быстро можно справиться с этой задачей?
Допустим, я не выполню эту задачу немедленно. С какими проблемами я столкнусь и насколько эти проблемы будут значительнее выгоды, которую я надеюсь получить от выполнения этой задачи?
Допустим, ради этой задачи я отложу другие. Насколько большую выгоду я получу?
Что произойдет, если я вообще не стану выполнять эту задачу?
Насколько эта задача будет для меня важна через неделю?
Насколько эта задача будет для меня важна через год?
Относится ли эта задача к моим прямым служебным обязанностям?
Эти вопросы помогают увидеть задачу под нужным углом зрения — иными словами, провести сортировку. Вам кажется, что последний вопрос предполагает привязку всех ваших задач исключительно к должностной инструкции? Нет, суть не в этом. Предположим, что вы бухгалтер, а коллега обращается к вам с просьбой наладить компьютер — потому, что вы в них разбираетесь, или просто потому, что больше обратиться не к кому. Немедленно схватившись за решение проблемы, вы делаете две большие ошибки: • Во-вторых, создаете прецедент, приучая коллегу обращаться к вам всякий раз, когда возникнет проблема с компьютером. Следует пресечь подобное на корню, к примеру, предупредив: «Сегодня я это для тебя сделаю, но в будущем обращайся к Мэри, она у нас специалист по компьютерам».
Вот почему так важны встречи с начальством (см. главу 5). Лишь регулярное общение гарантирует, что все сотрудники будут использовать свое время наилучшим образом.
<< | >>
Источник: СТИВ ПРЕНТИС. ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ТДЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ. 2О07

Еще по теме УП РАВЛ ЕН И Е П РО ЕКТAM И И ТРЕЗВАЯ ОЦЕНКА ВРЕМЕНИ:

  1. Трезвый взгляд тридцатилетней давности
  2. 22.2. Временный ввоз и временный вывоз оборудования и запасных частей
  3. Положение об особенностях режима рабочего времении времени отдыха водителей автомобилей
  4. Положение об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха работников, осуществляющих управление воздушным движением гражданской авиации Российской Федерации (Приложение к Приказу Минтранса России от 30 января 2004 г . № 10) (извлечения)
  5. 12.4. Типы складов временного хранения и требования к обустройству, оборудованию и месту расположения складов временного хранения
  6. 12.1. Временное хранение товаров и склады временного хранения
  7. 12.6. Действия с товарами в случае исключения владельца склада временного хранения из Реестра владельцев складов временного хранения
  8. 12.3. Сроки временного хранения товаров и операции с товарами, находящимися на временном хранении
  9. 12.5. Владельцы складов временного хранения и Реестр владельцев складов временного хранения
  10. Анализ времени
  11. 21.1. Временный вывоз
  12. Временные жильцы
  13. 1 1.8 Временные жильцы
  14. 19.4. Временный ввоз